East Venturesの村上です。Twitter→ yu8muraka3
ここ10年で0から最も大きくなった企業はToutiao、TikTokで10億ユーザー以上を抱えるByteDanceでしょう。未上場評価額で$400B（約40兆円）を超え、アリババと並ぶまできているスマートフォン時代の覇者。
そのByteDanceを作ったのは張一鳴（チャン・イーミン）で、BATから独立した運営ながらも急激に成長してきたり、動画アプリから教育・B2Bまで関連のない事業領域に拡大していく特殊性から、彼の考えが気になったのでまとめました。
ByteDanceは特に組織の点でユニークで、過去のWeiboの投稿でも「会社を製品として開発する」と書いています。軽く紹介するとこんな感じです。
- 3〜4層しかない分散型の組織構造（アリババは14層）
- ROI主義の給与
- 場合によっては100ヶ月分ボーナスを払ってもよしとする、SOとはまた異なる成果報酬
- 肩書きで呼ぶのが禁止されていて、全員がフルネームで呼び合うことになっている
めちゃくちゃ長くなってしまったので、いいね等で保存しておいて後で読むと良いかもです。
目次
1. 遅延満足
2. 平凡な心が非凡なことを起こす
3. コア・コンピタンスはチームと文化
4. コントロールではなくコンテキスト
5. アントレプレナーシップのチャンスは、世界を別の視点から見たときに生まれる
6. 他の人がすでにうまくやっていることはやらないようにする
7. ネイティブに成長できるどうかが最も重要
8. 多くの重要な判断において、特に製品の初期段階では、製品の直観が非常に重要
9. ByteDanceの特徴は弱い組織構造、脱形式化、柔軟な調整
10. 企業競争の核心は、コストの水準よりもROIの水準にある
11. ストックオプションの核心は、社員のビジネス能力に報いることではなく、投資能力に報いることにある
12. 常に若さを保ち、新しいものに対して否定的・批判的な態度をとらないこと
13. 企業経営において、許せないことはシステムへの長期的なダメージ
14. ゴッドファーザーは必ずしも良いものではない
15. 80点を取ったりすることに別れを告げましょう
16. 期待とレッテルは制約だ
17. 自分がすべきこととすべきでないことを区別しない
18. オールインするということは、ある種の怠慢である
19. ほとんどの人は、遅延満足ができておらず、才能を争うチャンスがない
特に良質なもの5つ
1. 遅延満足
（チャンの思考の中核にはこの遅延満足がある。Weiboでは10何回もこの考えに言及している。）
何かが良いと感じたら、それをもう少し遅らせた方が、自分のレベルを高めることができ、同時にバッファを残すことができる。多くの人の人生における問題の半分は、この「満足を遅らせる」ことができていないことに起因している。 遅延満足とは、本質的に人間の弱さを克服することであり、弱さを克服することは、より多くの自由を得ることである。
満足を遅らせることと、惰性を断ち切ることは、卓越性を生み出す最も重要な2つの要素だ。
2. 平凡な心が非凡なことを起こす
平常心についてまず言いたいことは、「平常心で自分を見極める」ということだ。自分を含めたすべての人が平凡な人間であることを認識することが基本である。
（中略）事業の成長に伴い、優れた才能や能力を持つ人など、多くの人と出会うことができた。私が感じたのは、知識や経験に違いはあっても、ほとんどの人は似たようなものだということである。ほとんどの人が普通の心を持っている。しかし、成功する人の特徴は、常に平凡な心を保てることだ。
つまり、平凡な心を持ち、自分を受け入れ、自分のやるべきことをしっかりとやることが、常に成功につながるのだ。平凡な心が非凡なことを起こすのである。
3. コア・コンピタンスはチームと文化
コア・コンピタンスの最初の層は製品であり、製品の背後には技術システムがあり、その背後にはチームと文化がある。インターネット企業の技術は、独占的なものでもなく、トップシークレットのようなものでもなく、チームと文化があってこそ、継続的な革新と内省につながる。私たちのコア・コンピタンスはチームと文化だ。
4.コントロールではなくコンテキスト
（ByteDanceは2018年の2万人規模のときでも、当時CEOのチャンまで3〜4層しかない分散型の組織が特徴。一方Alibabaはジャック・マーまで14層の組織構造。それを踏まえてどうぞ）
私たちは「コントロールではなくコンテキスト」を重視している。
一般的に企業は、プロセスを規制し、システムを構築したがる傾向がある。しかし、私たちは複雑すぎるシステムや多すぎるシステムを構築することは、イノベーションを阻害すると考えている。例えば、財務部門がルールを発行し、法務部門が別のルールを提案することは簡単である。それぞれの部門が2ページ分の規則を作るのは簡単だが、すべてをまとめてしまうと、多くの制限や多くの対立が発生してしまう。
私たちは従業員のためにタスクを分解するのではなく、より多くのコンテキストを提供したい。（中略）
要約すると、良い組織には次のようなものが必要だと考えている。
(1)優れた人材:
単なる実行者ではなく、分散型プロセッサが必要。各分散型コンピュータ（アナロジーとして）は、判断能力を持ち、知的でなければならない。
(2)十分なコンテキストと限定的なコントロールを用いた管理モデル:
各人には自分の役割があり、すべてのコンテキスト情報のコントロールを維持し、ビジネスに関する意思決定を行う。必要に応じて、小規模な介入をしなければならない。
この2つのポイントを押さえれば、組織内の取引コストを最小限に抑えながら、質の高い意思決定を行うことができる。
この考え方に基づいて、私たちは普段、社内で問題が発生したとき、コントロールを強めるのではなく、十分なコンテキストがあるかどうかを問う習慣を持っている。例えば、ある開発現場で問題が発生した場合、最初は上の人に対応してもらおうとは考えない。その代わり、コンテキストが十分にあるかどうかで判断する。
*詳細は下記をご覧ください
5. アントレプレナーシップのチャンスは、世界を別の視点から見たときに生まれる
大きな波は、タイミングに依存する。波はあるが、それには一定の周期性がある。時代によって波がある分野が違うので、チャンスを待とう。自分の興味の対象を見つけることが大切だ。興味と言う人もいれば、野心と言う人もいるし、情熱と言う人もいる。アントレプレナーシップのチャンスは、世界を別の視点から見たときに生まれる。何か違うものが見えてくる。あなたは他の人よりも先にこのことを見ることができるかもしれない。そして、最終的にはそれを作り出すことができるのだ。
社会をシステムとして捉えれば、他人の取り分を奪い合うのではなく、新しい要素を生み出すことができるでしょう。それができれば、Win-Winの関係になる。そうなると自分にとっては、物事を繰り返しやることではなく、ビジネスをコピーすることでもない。社会にとっても、新しい要素がある。興味がなければ、業界の変動で断念するかもしれません。本当に興味があって、自分が見たものを信じていれば、業界の影響や世論に打ち勝つことができる。
社会には、あることを長くやりたいと思っている人はあまりいない。それができれば、かなりうまくいくのではないか。
事業・製品
6. 他の人がすでにうまくやっていることはやらないようにする
（ByteDanceのニュースアプリ、動画アプリから教育やB2Bまで一見関連のない事業拡大ロジックについて）
ビジネスの境界線についての主な考えは、基本的にはコースの定理をベースに、組織やシステムの視点も加えて考えている。 私たちには原則がある。「他の人がすでにうまくやっていることはやらないようにする」「他の人よりもうまくできないことは、ビジネス上の致命的な問題でない限り、やらないようにする」。
*コースの定理：最初に割当てられた量は関係なくて、最終的には効率的なところで均衡が起きますという定理（条件はアリ）。
7. ネイティブに成長できるどうかが最も重要
多くの人が優れたスタートアップを表す言葉として「ユニコーン」という言葉を使っているが、もう一つ重要な概念として「ECバリュー」というものがある。これは、「企業価値÷総資金」というもの。 EC値は、企業が本来持っている成長力を示す指標であり、歴史的に見ても、Google、Facebook、Instagram、Whatsapp、TencentはいずれもEC値が巨大な企業だった。 EC値が低すぎて資金量が多いと、資本で太らされている感がある。 帳簿上にお金が転がっているのを見て安心する創業者もいれば、そのお金を使ってさらに多くの事業に投資する創業者ももちろんいる。
しかし、総じて言えば、ビジネスがネイティブに成長できるかどうかは、チームの創造性、効率性、あるいはビジネスモデルを測る上で重要な基準となる。 また、比較的高いEC値を維持している企業は、ネイティブな成長力が高い傾向にある。 ネイティブ・グロースとは、企業が外部の力（外部の資金や資源）に頼らず、既存の資産であるチームで達成する売上高や利益の持続的な成長を意味する。
*原文に「EC値」とあったのでそのまま使用しましたが、この用語が正確かは謎
8. 多くの重要な判断において、特に製品の初期段階では、製品の直観が非常に重要
（今日頭条[ByteDance]はA / Bテスト等のデータに大きく依存して決定しているという記事が多いという文脈で...）
これは私たちの会社に対する大きな誤解だ。私たちは社内で常に、ユーザーと直接コミュニケーションをとり、実体験を得て、知覚的な知識を構築する必要があると強調してきた。これは、A/Bテストと同じくらい重要なことだと考えている。
（中略）知覚的な知識はとても重要だ。A/Bテストでは、長期的な目標を測ることはできない。多くの重要な判断において、特に製品の初期段階では、製品の直観が非常に重要である。ユーザーの気持ちを理解するためには共感が必要で、それはユーザーインタビューを通じて行う。プロダクトマネージャーとして最も重要な資質は、A/Bテストではなく共感力だ。
組織・カルチャー
9. ByteDanceの特徴は弱い組織構造、脱形式化、柔軟な調整
ByteDanceの特徴は弱い組織構造、脱形式化、柔軟に調整することだ。 重要な問題については善し悪しをはっきり区別している。 多くの企業は、重大な問題では原則がなく、些細なことでは道理がない。ByteDanceはそのようになってほしくない。
10. 企業競争の核心は、コストの水準よりもROIの水準にある
私たちは技術に価値を置いているが、その価値の表れの一つが賃金だ。 私は常々、企業競争の核心は、コストの水準よりもROIの水準にあると考えている。 （中略） 企業は良いROIを持つべきであり、この良いROIは従業員が良いROIを享受できるようにすることで達成される必要がある。
多くの企業は、人材をコストとして扱っている。 特に倹約家の社長は、この人をとても安く見つけた、なかなかいいじゃないかと思うでしょう。 （中略）
ROIが良ければ、給料が多ければ多いほどリターンが良いというのは、投資と同じだ。 だからこそ、私たちは常にHR部門に「市場でトップの給料を払いたい」と伝え、少なくとも年に一度はHR部門に市場の給料を位置づけてもらい、業界をリードする市場の給料を維持することを率先して行っている。 もちろん人件費が高ければ、今度はその人たちをうまく配置して活躍してもらわなければならないというこれは攻めの姿勢である。
11. ストックオプションの核心は、社員のビジネス能力に報いることではなく、投資能力に報いることにある
（一般的に初期には高い比率でSOを与えられるが、後になっていくと相対的に高い比率で与えることが難しくなる。この問題の解決策は？という質問に対し）
オプションが重要なのではなく、オプションはあくまでも超過収益の可能性であり、経済的自由の可能性であると思う。 つまり、核となるのは、過剰なリターンを提供する機会があるかどうか、社員にもっと高いレベルに上がるチャンスを与えるリターンがあるかどうか。 なので、年末ボーナスの割合を増やすことでインセンティブを与えることに重点を置くべきだと考えている。社内では「非常に優秀な人材には、100カ月分の年末ボーナスを獲得する機会を与えてほしい」と言っている。
私は問題を発見した。ストックオプションの核心は、社員のビジネス能力に報いることではなく、投資能力に報いることにある。
後で社員が非常に良いビジネスをしたとしても、リターンははるかに少なくなる。条件が許せば、実際には、イベント後と年末にインセンティブを増やし、投資の観点ではなく、個人的な貢献に置き換えることをお勧めする。
12. 常に若さを保ち、新しいものに対して否定的・批判的な態度をとらないこと
2ヶ月に1度、全員参加のスタッフミーティングを行っているが、ある社員が「どうしたら会社が成熟するのか」と質問したことがある。私の考えは逆で、常に若さを保ち、新しいものに対して否定的・批判的な態度をとらないことである。新しいものが出てくるには、必ず理由があるはずだ。私たちはそれを経験し、試し、その発展を観察しなければならない。
私たちはチームに多くの要求をしている。かなり初期の段階で、マネジメントチームがDouyin（中国本土のTikTok）を使っていないことがわかり、私はとても不安になった。そこで、毎月2本の短い動画を撮影し、一定の「いいね！」数を獲得するように指示し、全員に若さを保つことを強制した。
私たちの会社の企業文化は、常に起業家精神を持つことである。アマゾンの「Always Day 1」と同様に、常にユーザーが何を考えているかを気にしながら、会社の初日のように考えるべきだと思う。
経営
13. 企業経営において、許せないことはシステムへの長期的なダメージ
私は、インテグリティ（誠実さ）の失敗による会社の損害を3段階に分けて定義している。第1段階は、直接的な利益の損失、第2段階は、これらの決定がもたらすマイナスの影響、第3段階は、インテグリティ文化が悪くなることによるチームの結束力の低下。 そして3段階目は、私が絶対に許せないものだ。
14. ゴッドファーザーは必ずしも良いものではない
私たちの会社が設立されてまだ1年も経っていない頃、ある巨大企業が私たちに非常に魅力的な投資オファーをしてきたことがあった。VCよりも高い評価額、バンドルされた数億のインストールチャンネル、数千万のウェブトラフィック、データなど。 このオファーを受けることで、半年以内に数倍のスピードでビジネスを成長させることが期待できる。 その時は、1週間ずっと悩んだ。
その後、私は以下の理由で拒否した：
1、これらの助けは刺激物であり、私の力が発揮される前に封じ込められてしまう
2、いくつかのリソースによって戦略を変形させてしまう
3、巨人の欠点：巨大な戦争に巻き込まれたり、発想が自由奔放ではなくなる
4、独立した会社の位置づけは、夢と可能性が無限に広がるため、優秀な人材を集めるのに適している
メリットは明白で、デメリットは暗黙の了解だが、このような状況にある多くの人は、メリットを過大評価し、デメリットを過小評価する傾向があり、これは遅れてくる満足感の欠如、言い換えれば「長期的」な自信の欠如の典型的な反映と言える。
原則
15. 80点を取ったりすることに別れを告げましょう
半年かけてkindleで英語版「steve jobs」の前半部分を読み、昨日後半を読んだ。 正直なところ、私はショックを受けた。スティーブ・ジョブズは完璧な人間ではなく、多くの問題を抱えている。 しかし、平凡さを極端に許容せず、卓越した基準を極端に追求し、そのために犠牲を払った彼は、尋常じゃないほど優れていた。
タダで食べられるものなどない。 スタートアップで出世するには、非常に高いレベルの自己実現が必要だ。 「大したことない」「まあいいや」をやめ、抜け落ちる仕事、先延ばしにしたり、80点を取ったりすることに別れを告げましょう。 スタートアップ企業の多くは、大企業のような厳しい条件がない「スタートアップ」状態に浸っているか、あるいは長時間労働の疑似「スタートアップ」状態に浸っているに過ぎない。
16. 期待とレッテルは制約だ
（ByteDanceでは、肩書きで呼ぶのが禁止されていて、全員がフルネームで呼び合うことになっている）
結果を気にしてばかりでは、良い結果は得られないでしょう。
例えば、アーチェリーでは、的を狙うことになる。しかし、常に「的に当てたい」と思っていては、実行することは難しいでしょう。仕事でも人生でも同じことが言える。期待でいっぱいになると、行動が歪んだり、複雑化したりしがちだ。
他人や自分の期待を気にしていると、理性や判断力が低下することがよくある。様々なレッテルを意識することは、自分にとって心理的な負担となる。
実は当社では、肩書きはあまり気にしない方がいいと考えている。肩書きがあると、副社長は何人の部下を持つべきか、どのような報告形態をとるべきか、同じようなランクの仲間と付き合うべきかなど、自分と比較してしまう。そうすると、いろいろな制約が出てきてしまう。
17. 自分がすべきこととすべきでないことを区別しない
私が仕事をするとき、自分がすべきこととすべきでないことを区別しない。自分の仕事が終わった後、同僚の問題を解決できるならほとんどやっていた。 当時、私はCode Baseに掲載されているコードのほとんどを読んでいた。 新しい人が入ってきたときは、時間があるときに説明していた。 説明することで自分を成長させることができた。
（中略）当時、私は技術を担当していたが、製品で問題が発生したときには、積極的に議論に参加して製品の解決策を考えていた。 多くの人が「これは私がやるべきことではない」と言っていた。 しかし、私が言いたいのは、あなたの責任感、物事を正しく理解しようとする意欲が、あなたをより多くのことをするように駆り立て、あなたに素晴らしい仕事をさせるということだ。
18. オールインするということは、ある種の怠慢である
特に強調したいのは、「近道に頼らず、レバレッジを少なくする」ということだ。
ビジネスをするときには、一気に勝負をつけるためにオールインすると言う人が多い。私は、軽率に「オールインします」と宣言してしまうチームに大きな問題があると思う。オールインするということは、ある種の怠慢である場合もある。考え抜いた上での戦略であれば何の問題もない。しかし、「考えるのが面倒だから、とりあえずやってみよう」というのが、オールインの根拠になっていることが多いように感じる。
19. ほとんどの人は、遅延満足ができておらず、才能を争うチャンスがない
勤勉さとは、形ではなく心の状態だ。限界に挑戦するプロセスを楽しみ、熱意と好奇心を持ち続け、何も気にしないことを貫くこと。
よく言われることだが、ほとんどの人は才能に見合うだけの努力をしていないのではないでしょうか。 私のバージョン：ほとんどの人は、遅延満足ができておらず、才能を争うチャンスがない。
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