やっと読めたTiger Management率いたジュリアン・ロバートソンの伝記のメモ。

スタートアップを追っていてもよく目にする、ITグロースに投資をするTiger Global / チェイス・コールマンなど多くのヘッジファンドマネージャーを輩出したTiger Management総帥「ジュリアン・ロバートソン」の半生についての本です。

ロバートソンが1980年にはじめた800 万ドルのファンドは、1990 年代半ばには 230 億ドル以上に成長、しかしテクノロジーバブルの際にパフォーマンスが悪化しファンドを閉鎖しました。

とはいえ偉大であったことに疑いようはなく、この1枚のグラフを見ればその驚異的なパフォーマンスがわかると思います。

歴史も面白いですが、今回はジュリアン・ロバートソンがどういう人物であったかに主にフォーカスしてまとめました。

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魔術師は市場でよみがえる―タイガー・マネジメントの興亡

ジュリアン・ロバートソンとTiger Managementの成功の鍵は「競争心」「調査を信じること」「数字に強いこと」「自分一人では何もできないのだという信念」「ユーモアのセンス」あたりがキーワードとして出てくるみたいです。

大前提としてジュリアン・ロバートソンはバリュー投資家です。割安なものを探して投資をする手法で、それに非常に長けていました。

同社のあらゆる投資の背後で鍵を握っているのはストーリーである。もしストーリーの筋が通っていれば、投資も筋が通っているはずだ。筋が通らなければ、あるいは簡単に理解できないようであれば、ポートフォリオには組み込めない。ストーリーが変われば、投資も変更しなければならない。（略）  ロバートソンのモットーとしては、投資に関係するストーリーが不変である限り、ポジションはどんどん大きくしなければならない。ストーリーが変化した時は逃げ出す時だ。

ポジションに確信を持てるかどうか

ロバートソンが教えてくれたことの一つは、投資決定を下す時には確信も持っていなければならないということだ。簡単に言えば、喜び勇んで飛びかからなければならないということだ。何かを信じたら、価格はもはや問題ではない。それはポートフォリオの一部に組み込むべきある。もし信じていないのであれば、あるいはポジションに確信が持てないのであれば、それは忘れ去る必要がある。

市場は存在しないという捉え方

彼はいわゆる市場なるものは存在しないと考える。さまざまな場所で取引されている会社の集合があるだけだ。市場というものに投資して本当に儲けることができる人はだれもいない、と彼は考えるようになる。儲ける唯一の方法は割安株を購入して値上がりを待つだけだ、と信じるようになったのである。いい買い物を探すのが一番楽しいことになる。彼はそのようなチャンスの探求について、成功しようと懸命になったのである。

信じたものには大きくリスクを取る

レバレッジの利用が同社の成功に長らく大きな貢献をしているが、ロバートソンのリスクを理解する能力こそ、そんなに莫大な利益を計上できた主因である。彼はアナリストの提案に基づく投資決定を承認しておいて、アナリストの裏に回ってポジションを二倍、三倍にすることも異例ではなかったという。（略） 「私にわかるのは、彼が往々にして私の提案をオーバーしていたことだ。そして、ほとんどの場合、彼は的中したのである」

ロバートソンは確信を得ると、アナリストが承認しないような規模のリスクをとったということであるが、その確信を得るためには、彼自身やタイガーが専門知識を持ち合わせていない分野に関するアドバイスを求めて、自分の側近グループ以外の人々にアプローチした。彼はポジションを検討するためには部下の強みや判断を頼りにはしたものの、それを疑問視することも多かったのである。

ロバートソンの成功は彼が大胆にも積極的に箱の外側のことを考えて、表面的なことは鵜呑みにしない点に由来すると言われていた。投資となると、ほとんどの人は規律にしたがう。（略）ロバートソンの手腕は株式市場はそういうものではないということがわかっていて、このような他人の誤解を自分に有利に逆手にとれるところにある。

アイディアに関する自分の調査が信用できる限り、彼は市場がどう反応しているかは気にしないのである。他の連中は調査もしておらず、チャンスが理解できないのだと彼は考える。この好例は銅の市況が上昇して、他のだれもが損切りに走っている際に、空売りポジションを堅持したことだ。彼はストーリーがわかっていた。計算をして自分が正しいということがわかっていたのである。

ちなみにこの銅ポジションは結果的に、3億ドルの利益に化け設立以来1日であげた利益としては最大。

ロバートソンは企業の詳しさにおいて随一であり、情報収集・リサーチに関してはかなり自信を持っていて、部下にもそれは浸透しタイガーカブズの特徴の一つのようです。

タイガーを率いていた際、ロバートソンは凡人ならめまいがするほど多くの企業のことを詳しく知っていた。アメリカ、ヨーロッパ、あるいはアジアの企業に関する情報を記憶していられる能力には信じがたいものがあったといわれている。（略） ロバートソンは市場について非常に詳しく、他の人々が気づかないところでバリュー物を模索するのが好きだった。だれでも「ビジネスウィーク」を読めば、ウォルマートをロングにして、競合他社をショートにすることができる。それはタイガーにとっては明らかにつまらない投資だろう。ロバートソンは意外な投資、ダイヤモンドの原石を探求するのである。そのために、彼はどこであろうと情報を渉猟する。

全キャリアを通じて、彼にとっては投資状況の慎重で包括的な分析に取って代わるものはなかった。それはすべてが調査次第だということである。厳格な財務分析は当然として、事業と将来展望に関して本当の手がかりを得るためには、経営陣とのインタビューや、重要な顧客、サプライヤー、競合他社との議論が必要だ。

情報収集のためにネットワークを築き、常に誰かと電話をしていた

ロバートソンがタイガー・マネジメントを設立した時には、彼のネットワークはすでに非常に広大になっており、電話をかけるだけで話したいと思うだれとでも連絡をとることができた。その相手が潜在的な投資対象に関係する人であろうと、あるいは顧客である投資家であろうと、彼は自分のコネを誇りとしていた。タイガーの将来に向けた基盤を築くことができたのは、このようなスキルとネットワークを常にさらに精緻化し、拡張したおかげである。

情報収集のために彼が電話をどれくらい使うかは伝説的である。（略）彼はタイガーのオフィスでは、電話をするか、グラフを見るか、あるいは情報を再検討するかで、ほとんどの時間を使い果たしていた。いつもネットワークを発展させていたが、それはもし貴重な情報が入手できた時に、それに対処するのに最適な人への迅速なアプローチを確保しておくためなのである。

妥協せず高い水準で情報を集める

アナリストはある韓国の自動車メーカーの空売りを提案した。調査の結果、同社はエンジンに問題があり、特にある特定の車種はひどくて、会社の破綻につながりかねないという事実を発見したのである。そこでアナリストはその株の空売りを提案したわけであるが、ロバートソンはどうやってそういう結論に至ったのかと問いただした。アナリストは調査によって問題を発見したので、それを利用したいと答えた。ロバートソンは情報が間接的なので、彼のアイディアには必ずしも満足できないと応じる。そこで二人ともその車を買って、それぞれ別個にエンジンをテストすることにする。問題が正しく明らかになったので、その会社の株を空売りした。

「それくらいバーが高いということだ」とテイラーは言う。「現在でもタイガーカブズの多くはこの水準で仕事をしている。本当に素晴らしいことだ。」

タイガーではアナリストが集まってロバートソンにアイディアを提案する金曜日昼食時の会議があるのですが、非常に大変だったそう。

金曜日の昼食は手ぶらで参加すればいいとか、あるいは単に時間が長いとかという場ではない。ロバートソンは話が早くて効率的な方が好きだ。「要点を言え、さもなければ忘れろ」と元アナリストが評している具合なのである。時間制限はわずか5分かそこらで、要点を述べて、次に進む。それが会議のやり方であったが、それがうまく機能したのである。もし複雑すぎれば、ロバートソンはそのアイディアを決して採用しない。アナリストは自分の投資提案を四行で要約することが期待されている。その四行には六ヶ月分の仕事が詰め込まれているのかもしれないが、ロバートソンの前で提案し、情報を提供するためにはそれだけの時間しか与えられていない。

またTigerが特筆すべきなのは輩出した人材の量と質であり、やはりそれもロバートソンの能力が生み出したと言われてます。

ロバートソンの本当の強みと才能は、ヘッジファンド業界で偉大なことを成し遂げているような人を見出すことができる能力にこそある。（略）  ロバートソンはだれもが一生懸命働きたくなる場所、つまり自分を喜ばすことに努めたくなるような雰囲気を作り出した。彼が喜ばなければ、すなわち彼がいらいらして癇癪を爆発させたりすれば、悪い雰囲気になってしまうということがみんなにはわかっていた。（略）彼はそれまで経験したことがないくらい人を働かせ、これ以上やれるとは思っていなかったほどさらに働かせる。

ロバートソンはビジネススクールを卒業したばかりの者や、他の会社から転職してきた単に優秀な人を抜擢するような人ではなく、自分のために働いている全員のなかから優秀な人を見出すことができる人だったという。彼は優秀な人を発見して、自分のために働いてもらう、しかも一生懸命働いてもらうようにすることにかけては、不思議な能力に長けていたのである。

「彼が採用した人々は生まれながらのヘッジファンド・マネジャーではなかった」とある元タイガー社員は語る。「しかし、彼は非常に厳しく、常に可能な限り最も優秀であることを強制したのである。何が重要であり、どうやってそれを発見、処理し、そしてそれに基づいて決断を下すべきなのかについて、彼はわれわれに理解させたのである」。

タイガーカブズは、タイガー・マネジメントがファンドを閉鎖した際に、事務所を閉鎖することができなくてインフラを撤去できなかったため、その施設をそのままヘッジファンド用のホテルに転用したところから始まっており、タイガーカブズはそこに入居しています。

ロバートソンはバックオフィス業務や資産運用にかかわる雑多なサービスを提供するという形で、これらマネジャーを支援している。彼らの会社の発展を一緒に考えたりもしている。このような「カブズ」はタイガー・マネジメントの第二世代であり、ロバートソンが世界中の市場でバリュー物を見つける時に利用する装置になっている。

つまりロバートソンは結構合理的な理由によって、元タイガーを支援しているということです。

「ロバートソンは施設や設備が不要であること、そしてさらに重要なのは、それを維持することに伴うコストに気がついた」とある元タイガーは語っている。「（略）自分のニーズを満たすためにインフラを維持しつつ、設備を必要とし、コストの一部を分担してもらえる人を探すことにしたのである。」 「そういう人々に入居してもらうことによって、彼はコストの一部を負担してもらえるだけでなく、大勢のアナリストを雇用せずとも膨大なアイディアの発想を手にすることができたのである。」

そんなバックアップを受けるタイガーカブズの1人によると

タイガーないしロバートソンとの関係があるおかげで、ファンドの拡大が速く、情報の入手が容易になり、会社経営にまつわる多くの頭痛がなくなった。「自分たちだけで新規開業したマネジャーは会計問題やその他のさまざまなことを心配しなければならないが、われわれにはその心配がない」と語る。「言わばただ引っ越してきたら、すべてがうまく回ったのだ」。

タイガーに投資をしていた人の談

カブズの組織には共通項があると言う。すべてのカブズはオペレーションやマーケティングを担当するインフラがあることの重要性を認識し、アナリストには分析とアイディアの発見に専念させ、そして、買い持ちよりも売り持ちの検討により長い時間を費やしているようにみえる。

ロバートソンの厳しさ、見て学ぶ環境

カブズの役に立っているとみんなが信じていることの一つに、投資決定を下す際にロバートソンが要求した厳格さがある。タイガーで働いていた人々に対する彼の癇癪や厳しさに関しては、さまざまな話が流布している。その時は苦しかったかもしれないが、結局、おそらく被害よりも利益の方が大きかったといえよう。この業界はタフでなければならない。軟弱ではつとまらない。タイガーというものは牙と爪を使わなければならないのである。競争的なビジネスであり、好人物であるだけでは成功できない。

ロバートソンはタイガー・マネジメントが発展していく過程で、優秀な者ならおのずとトップになれるという成功の基盤を築いたということなのである。彼がマニュアル本を手渡したということではない。彼らにただ観察させただけであり、彼らは観察しながら学び、学びながらどんどん良くなって、独立したくなる水準にまで到達したということなのである。大勢の証言によれば、タイガーにおける成功の鍵はロバートソンとポートフォリオがどうなっているかに注意を払う能力にあった。易しく言い換えると、注意さえしていれば、どうやって情報を処理して活用したらいいかだけでなく、どうやって事業を築いていくべきかが学べたのである。

ロバートソンは市場に関して、自分のボトムアップ型の銘柄選択手法をカブズに教えた。彼は空売りの必要性と、特定の産業についてあらゆるレベルの情報を入手することの必要性を強調した。カブズの多くは現在でもほぼその通りにやっている。「彼はどうやって情報を探すかというとことと、自分の調査能力のすべてを使い果たした後に初めて投資に関する決定を行うべきであるということを教えてくれた」とある元タイガーは述べている。「ある投資提案についてなされる調査の質は驚くほど深みがある。タイガーの連中ほど掘り下げる人はほとんどいないだろう。」

自分自身や他人を信頼することができるというロバートソンの超人的な能力は、彼が他のヘッジファンド・マネジャーと一線を画する特徴であったし、それは今でも変わらない。彼は自分の長所短所を認識しており、それをどうやって補うべきかもわかっている。他のだれもが見逃している何かに執着できる能力があり、極めて重要な決定をほとんど瞬時に下せる能力も備わっている。ほとんどの人にはこの性格が欠けている。

ジュリアン・ロバートソンと他のヘッジファンドの成功者とは何が違うのかと聞いて回ると、負けず嫌いと仕事を本当に楽しむことができる能力という答えがいつでも返ってくるように思われる。（略）  おかわりのように、勝つことがロバートソンにとってはすべてなのである。ロバートソンが重視するのは点数だけだ。

ロバートソンは幼少期から父に株式投資の手ほどきを受けていた

ロバートソンは株式欄の読み方を父親に教えてもらい、自宅でくつろいでいる時には、かなりの時間をどの会社がいいか検討することで一緒に過ごした。調査と物事がどういう仕組みになっているかを理解することの大切さは、父から学んだのである。

93年に心理療法士が入社し、採用前に全志願者が受けなければならない試験制度を開発して実施し、これによってその人物がタイガーに向いているかを判断できるようになりました。その特徴は

①機能的な知性を持っていて、明敏、聡明、敏捷 ②しっかりした倫理観を持っている  ③スポーツの経験や肉体的健康に関心がある ④慈善や福祉に関心がある  ⑤ユーモアのセンスがあり、一緒にいて楽しい  ⑥履歴書が立派

ロバートソンは自分が採用した人たちは「非常に聡明で、競争心が高く、極めて倫理的である」と述べている。彼が人に求めるのは利口であることに加えて、負けず嫌いでスポーツ好きなことだ。換言すれば、勝つことが好きな人がいいと語っている。（略）ロバートソンは頭でっかちなタイプは採用しないようにした。教室内外の両面において優秀でバランスのとれた人材を求めたのである。

偉大なTiger Managementですが、2000年になるとパフォーマンスが悪化したことで、投資家はファンドから1/3の資産を引き揚げ、継続不可能と判断しファンドを閉鎖しました。

様々な理由があるみたいですが、

・手に負えない受託資産の規模

ロバートソンのファンドは1999年19%を超える下げという成績に終わり、バリュー投資を採用し続けるロバートソンは、業績関係なく株価が高騰していくテクノロジー株が席巻した市場の変化に対応できませんでした。

タイガーの成功はスタッフが抱いていた「最良の株を買って最悪の株を売るという固い決意」によるものだ、とロバートソンは信じている。しかし、今や市場が「非合理的」なため、このようなスキルはもううまく働かないようだ。「合理的な環境下であれば、われわれの戦略はうまく機能する」とも述べている。「しかし、非合理的な市場では企業収益や価格評価はマウスのクリックやモメンタムの後塵を拝することになる。そういう論理がさほど重要でないことをわれわれは学んだのである」

ロバートソンはバリュー哲学を信じていたのに、投資家が希望を捨ててしまったことが問題である。その戦略でそのうち儲かることはわかっていても、いつそうなるかはわからなかったため、取引が次から次へと失敗するのに伴って、投資家はいよいよ辛抱できなくなってくる。その結果として、彼はポートフォリオを清算して、資本を投資家に返還することにした、と述べたのである。

ちなみにロバートソンが営業停止を決意してから数週間後にテクノロジーの市場は崩壊し、ロバートソンの理論と信念は誤りではなかったことが証明されました。

規模が大きくなりすぎた結果、流動性のあるポジションを作れる銘柄が限りなく少なくなってしまったということみたいです。

何が狂ったのかを振り返って、ロバートソンは要するに会社が大きくなりすぎた、と述懐した。（略）会社の能力は受託資産の増加に見合って高まっていくものだと彼は常々考えていたが、そのうちに、その考えは「理論的には健全でも、実際には不可能である」ことに気づくのである。タイガーが大きくなるのに伴って、ポートフォリオに影響を与えるためには、ますます大量の株式を購入しなければならなくなるだろう。

様々な要因のなかでも、とりわけ流動性、規模、および資金の引き出しのすべてが、タイガーの崩壊に一役買ったと言えよう。

「資産の増加に見合う人材の増加があれば、どんなに大きくなってもかまわない、というふうに私はいつも感じていた。私はそれを見過ごしていたのだが、立食用のテーブルが小さくなって、選り好みの余地がなくなっていたのが問題だったのである。というのは、意味があるためには、ある銘柄を大量に購入しなければならなかったが、そうすることが可能で、しかも流動性のあるという銘柄は数が限られていたのである。」

多くの元タイガー社員や大勢の投資家によれば、彼らにとって本当の問題は根拠なき熱狂のなかでロバートソンらが投資チャンスを発掘できなかったとか、投資家の資産償還要求が原因でファンドのキャッシュが逼迫したとかいうことではなく、むしろ会社の組織自体が変質していたということにある。そして、それと会社のリーダーが草創期と同じように情熱を本当に持った有能な人を採用することに失敗したことが相まって、崩壊に至ったのである。

タイガーがますます大きくなり、より大きな資産のプールを追求するようになるにしたがって、同社は共通の目標があって、仲間内のように打ち解けた雰囲気があり、仕事をしたり資産運用するには極めて真剣な場所であるところから、官僚的な問題や悪夢、それにスタッフ同士の内紛をたくさん抱えた、より会社らしい環境に変質したのである。（略） あるアナリストによれば、彼が入社した頃の同僚と言えば、大学を卒業したてか、あるいはウォール街のどこか他の一社で働いたことがあるといった人々で、全員が極めてハングリーで、しかも非常に集中力があった。

East Venturesの村上です。やっと読めたTiger Management率いたジュリアン・ロバートソンの伝記のメモ。

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史上最高峰のヘッジファンドの一つTiger Managementジュリアン・ロバートソンの考え方のまとめです

巨匠 ジュリアン・ロバートソン「タイガー・マネジメントの興亡」

East Venturesの村上です。（yu8muraka3）

今回はホンダ共同創業者、藤沢武夫の本。「きわめてまれな上質の、それも最上質の人間族の長老のような人物」と評される。

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経営に終わりはない (文春文庫)

藤沢武夫は本田技研の実質的な経営を担い、カリスマ本田宗一郎を最高に活かす黒子に徹することで、世界的優良企業ホンダの礎を築きました。技術に集中する本田は会社のハンコを藤沢に預けて一度も見たことないくらいすべてを任せ、のちに「藤沢がいなかったら会社はとっくのとうに潰れていた」と述べているほど。

派手ではなく質実剛健、本田宗一郎を誰よりも信頼、尊重し人間レベルの高さを感じました。

そんな象徴的なエピソードを中心にメモします。

本田宗一郎と組んだ経緯。技術は本田宗一郎、金の工面は藤沢武夫という役割で、お互いに自分の領分には一切口を出さない事を約束し一緒にやることになりました。そもそもの発端から志高い。このとき39歳で自分の製材業の会社を10年営んでいた。

私は戦前から、だれかをとっつかまえて、いっしょに組んで自分の思い通りの人生をやってみたいと思っていました。その場合には、私はお金をつくって物を売る。そして、その金は相手の希望しないことには一切使わない。なぜならば、その人を面白くさせなければ仕事はできないにきまっているからです。（略）「おれは金は持ってないけれど、金はつくるよ。金のほうを受け持って、いっしょにやってみたい」

私よりももっと金を持っている人に会ったら、きっと本田の夢は叶えられたかといえば、そうではないと思います。金を持っている人は、その金をもっとふやしたいとか、権力を得たいとか、そういう欲があるでしょうが、私は何しろ仕事がしたかった。自分の才能の限界を知りたいということが、私の夢だった。そして、本田も自分の持っている力を知りたいということですね。

周りからはあまり一緒にいないので不仲と噂されていたが、こういう事情があったよう。初期は膝をつきあわせて話し合い続けた。

本田宗一郎と出会って、本田技研の創業にたずさわった最初の二年ぐらいのあいだ、膝をつきあわせてずいぶん話しあいました。明け方の三時、四時まで話しこんでしまうなんてこともしばしばだった。この対話から生まれてきたものが、本田技研のタテ糸になったわけですが、このタテ糸を性格づけたのは、本田のヒューマニズムであり、私のロマンチシズムだったといっていいでしょう。

ゆえに話をする頻度が下がる初期以降でも、互いを理解できていた。

本田と私とは、お互いに暇がなくて、なんにも話をしない日が多かった。最初のころは、いろいろな本にも書かれているように、毎日いっしょになって話し合ったものでした。けれども、もう方向が決まってからは、お互いの腹のなかは一つですから、話をする必要がない。ただ、やり方が違うだけです。

本業以外でお金は稼がない。ホンダは生産企業で、それ以外で簡単に儲けてしまうと本業で頑張っている多くの従業員の情熱を削いでしまうから。

生産企業は生産企業なんですから、為替差益なんかで金儲けをしちゃいけない。だから、私は本業以外のもので金儲けをしてはいけないという原則を、本田技研でつくってしまったのです。本田技研は本業で金儲けをする。もっと金儲けをしたかったら、パチンコ屋でもやりゃあいいんだ、というのが私の経営理論なんです。（略）生産企業では、つくっている商品で儲けているということで、技術者にしても、現場の人たちにしても誇りを持つことができる。おれたちが一生懸命働いているから会社が成り立っているんだということです。

ところが、ある特定の一人、二人が為替をいじって、五千万とか一億円儲けたとします。すると、営々と働いて三千万円の利益しかあげられない多くの人たちは、為替の大儲けに決していい感じは持たないだろうと、私は思います。　物をつくる会社に働いている物をつくる人たちは、自分たちの働きが、あるひとつの知恵による稼ぎよりも劣ったものでしかないと思ったときに、寂しさを感じて、情熱を失ってしまうだろうと思う。ホンダは物をつくる会社なのです。　ですから、どんなに儲かる話があっても、その話には乗らない。儲けるならみんなの働きで儲けるんだということを、ホンダの金科玉条にした。

個人でも稼ごうとしない。身ぎれいにしておき、金儲けを一本化していないと困ったときに一緒に頑張ろうとはならない。本田宗一郎との関わり方もそうですが、人間がどういうものなのかへの理解が深遠

（略）しかし、どんな場合にも本業以外で儲けることはやりませんでした。　個人でもやりません。株にだって手を出せないわけはないんですが、私はやりません。自分の身のまわりはいつもきれいにしている。だから、みんながついてきてくれる。つまり、私が何をいっても安心していられるのは、私の身ぎれいさ──それは金の問題に関してですが──それが重要なポイントです。

そうすれば、私が苦しむときに、みんなにも苦しんでくれといえます。　たいへんな時期ですから会社の連中も必死です。決して楽だとはいえません。努力していると思います。しかし、努力しながらも、バタバタしないでいられるのは、これ以外に自分たちが金儲けする方法はないんだから、自分たちの力でやるんだということを、うちの会社の連中がみんな知っているからです。

藤沢が大事にした「万物流転の法則」

藤沢のおそらく根本にある思想の一つ。

世の中には万物流転の法則があり、どんな富と権力も必ず滅びるときが来る。しかし、だからこそ本田技研が生まれてくる余地があった。だが、この万物流転の掟があるかぎり、大きくなったものもいずれは衰えることになる。

本来なら、一度大きくなった会社は没落するはずがない。資本からいっても、人材からいっても、大きな力を蓄えているし、社会的な信用も絶対だ。だから、そのなかに割りこもうとする小企業がかなうはずがない。しかし、小さなものが生きてゆくためには、万物流転という法則を成り立たせなければならないのではないか。 　ホンダがここまで成長してこられたのも、万物流転の法則に乗っているからです。けれども、ホンダがいつか大きくなったときに、やはり新しく進出してくるものに負けるというのが万物流転の掟です。だから、こんどはその万物流転の法則をどのようにして避けることができるかということを考えなければならない。それが新しい組織づくりの元本になるのです。

人間性や考えが垣間見えるエピソード集

評論家の言うことが間違っているのではないかと思い、部屋に籠もって企業分析をして自らの力で判断する力を身に着けた。思考の独立性が強い。

昭和三十年になってから、私は銀座の越後屋ビルに部屋を借りて、そこに一人で引き籠りました。そこで、日本のいろいろな企業の経営分析をやってみました。要するに、経理担当者の分析とジャーナリストの分析と経営者が分析するのがみな同じなのはおかしいのではないか、と思ったのです。その時分に好調だった東洋レーヨンとか、トヨタ、日産という同業会社、そして、日立、松下電産などの有価証券報告書を基礎にして勉強しました。売上げがいくらのときに、売掛金はどうか、在庫はどうか、借入金や現金はいくらあるかというようなことを、すべて分母を売上高にして計算してみたんです。（略）評論家や学者のいっていることと正反対のことをやれば、生き残れるのじゃないか、ということを知ったわけです。

実質的な経営を行ったのは藤沢武夫であったが、本田宗一郎が社長としてTOPとして相応しい理由

本田技研の経営を担ったのは私でした。それは会社のなかで知らない人はほとんどなかったでしょう。もっとも、最近入社した人は知らない。しかし、だからといって、それならば私に社長が務まるかといえば、それは無理です。　社長には、むしろ欠点が必要なのです。欠点があるから魅力がある。つきあっていて、自分のほうが勝ちだと思ったとき、相手に親近感を持つ。理詰めのものではだめなんですね。あの人には、それがあります。欠点があるから他人から好かれないかといえば、あれだけ人に好かれる人もめずらしい。社員からも好かれている。欠点はたくさんあります。それは、うちの連中、百も承知している。口に出さないだけです。私のほうが欠点は少ないでしょう。だが、その分魅力がない。だから、社長業は落第です。

労組1600人からの反発に1人で乗り込み

昭和29年、資金繰りが悪化しボーナスを5000円にするという、相場からすれば1/4にも満たない額で労組から猛反発にあい、1600人いる組合員のもとにたった一人で乗り込んでいき正直に語りました。

「問題にならない低い金額だ。しかし、もしもう少し出せたとしても、あとで会社がつぶれたときに、なぜあのとき頑張らなかったのかと追及されるとすれば、経営者としてまことに申し訳ないことになる。それよりも、年明けて三月ごろになればまた車も売れるだろうから、そのときにまた団体交渉をしたい」　と返事をした。そうしたら、みなも私の気持を汲んでくれたのでしょう、万雷の拍手です。拍手がとまらなかった。

本田とは逆に、私はめったに工場へは行かなかったのですが、工場へ行ったときは、必ずプラスチック部門に顔を出すようにしていました。 　プラスチックは、例の最初のジュノオ号の失敗で、使いようがなくなっていて、現実には生産の役には立たないけれど、将来のためにいろいろ試作をしているわけです。 　そこへ行って、 「どうだい、やってる？」 　というようなことで、一時間でも二時間でも、私は話しこんでくる。いま仕事のある華やかな職場には行きません。私がそんなとこに行ったってしようがないんですよ。


銀行との取引を一本化するなど、何でもシンプルにする信条

中小企業から脱皮しようというときに、いちばん大切だといまにして思うのは、手形の発行を三菱以外ではしなかったことです。（略）金の流れが主力銀行にはっきりわかるようになっていたわけです。現在もそうです。これが主力銀行を非常に安心させる原因じゃないかと思います。 　単純なことだけれども、これがなによりも大事です。なにかという時に、いくつもの銀行をまわらずにすむから、くたびれもしません。

私の経営信条は、すべてシンプルにするということです。シンプルにすれば、経営者も忙しくしないですむ。そのためには、とにかく一度決めたら、それを貫くことです。状況が変わっても、一筋の太い道を迷わずに進むことです。

藤沢による本田宗一郎、技術者としての幕引き

当時公害問題が発生し、アメリカはマスキー法という超厳しい基準の排ガス規制を敷いた。大手のGMやダイムラーさえクリア不可能と言われるほど。そんな中、ホンダはこれを好機と見て開発に取り掛かろうとしたが、空冷エンジンか水冷エンジンどちらでいくか意見が割れてしまう。本田宗一郎は空冷派だったが、他の技術者は全員水冷派だった。

「重要なことがあります。社長は空冷だといわれているんですが、そちらの途は水冷にくらべてとても困難だと私たちは考えています。時間との競争もありますので一刻も早く方針をきめる必要があります。時間がありません。水冷ならば、絶対とはいえなくても、かなりの可能性があると思います」

東京へ戻ると、私は本田にこの技術者たちの意見を伝えました。 「いや、空冷でも同じことだ。できないことはないよ。あんたに説明してもわからんだろうけれど」　本田宗一郎は信念の人であり、それが技術にかけてはなおさらですから、その考えを変えさせるのは並大抵ではできないと思った私は、 「あなたは本田技研の社長としての道をとるのか、それとも技術者として本田技研にいるべきだと考えるのか、どちらかを選ぶべきではないでしょうか」 といった。　彼はしばらく黙っていましたが、 「やはり、おれは社長としているべきだろうと答えました。 「水冷でやらせるんですね？」 「そうしよう。それが良い」　結局、心から賛成してくれました。

二人の信頼関係あってこそのシーン。そして世界で初めて基準クリアしたCVCCエンジンを見事完成させた。

さらにこれは藤沢にとっては、ある程度想定済みであった。

私は二十九年以来、新しい本田技研の組織づくりを目指してきたんですが、それがエキスパート制度、研究所の独立、役員室の設置というように、下のほうから順につくり上げてきた。最後に残っていたのが社長をどうするか、つまり本田をどのように位置づけるかということです。　社長でもあり、技術者でもあるというようなことでは、組織は定まらないんです。社長をとるか、技術者をとるかという選択を迫られた本田が、このとき社長業というものの在り方をすなおに受けとってくれたことで、私の組織図は完成したんですね。

水冷対空冷の問題は、本田に社長というものの在り方を考えてもらえる、いいきっかけだったんです。ここで本田のすぐれた技術者としてのバトンは研究所にしっかりと渡された。そして、ホンダの未来をつなぐ組織は、ここでようやく完成したのです。しかし、いま私は、本田に空冷で研究開発させてあげたかったなと思っています。彼の才能をもってすれば、空冷でもきっとやり遂げられたでしょうから。

天才頼りから、組織への移行プロセス

藤沢武夫と本田宗一郎の引き際はとても美しいですが、それも藤沢が本田宗一郎依存の会社にならないよう入念に組織を作り上げていったからなのかなと。ちなみに「会社は個人の持ち物ではない」という考えをもっており、身内は社内に入れない方針をとった。

まず安易に組織をつくらせなかった上、他の企業が作っているピラミッド型組織を鵜呑みにして採用せず、ゼロベースで考えている。

私としては、そういっては語弊があるけれども、創業期の会社にはあまり優秀な人は入ってこない。企業が成長して、実績ができて、まして有名になってくれば、人材は集まってくるだろう。そのときまでに部長だとか課長だとかの階級をつくってしまうと、身動きがとれなくなって、将来に禍根を残すだろう、という考えがあった。だから、みんなから要望があり、総務の人たちからも矢の催促でしたけれど、私は組織をつくらせなかったんです。

「こういうふうに急激に成長しているからには、すでに優れたものがあるからではないか、本田宗一郎という人は、ふつうの人物ではない。この人を組織の中に入れたら、全然だめになってしまうだろう。この人を生かすためには、在来の考え方とはまったく違った組み立て方があるはずだ。この人を生かせないような組織をつくったってしようがない。たまたまその人が最初にいたから社長だということになっているが、私が欲しいのは、何人もの本田宗一郎であり、こういう人が何十人も揃ったときに企業は安泰になる。そのためには、ピラミッド型の組織ではだめですよ」

振り返りとしてこうも言っている。

要するに、すべて本田宗一郎がいなくなったらどうするかというところから発想されたことです。本田の未知への探求という基本は貫かなければならないけれど、彼個人の挑戦には限界があります。彼の知恵が尽きても、それに代るものがどんどん現われてくるような、それでも逆に企業が伸びてゆくような組織体をつくったつもりです。

ホンダは制度として「未来の開発」が任務である専門職制度を1968年に15年近くの準備を経て実施している。その制度への下準備であり、エキスパートの能力を引き出す目的で始めたのが、仕事ぶりを職場の壁を超えても把握できるようにする日記「私の記録」

「私の記録」は、専門職制度への下準備でもあったのです。 　このようにして、それぞれの個性と業績を明らかにしておけば、溶接にいるこの男と機械のあの男とを結びつければ、新しいものが生み出せるかもしれない、ということにもなるし、またこういう能力を持った人が欲しいというときにも役立つわけです。

（略）たとえば、人使いが下手な人がいます。組織のピラミッドのなかでは、人を使うことが下手な人は出世しません。でも、こういう能力があるけれども、はんこを捺したり、管理したりするのはいやだという人がいます。また、組織のなかでリーダーシップをとることが得手の人がいます。だから、知恵のある人と、知恵はなくとも真面目にやっている人とがいっしょに仕事できる仕組みにすることが大事なのです。

「私の記録」は人事、給与、能力など、いろいろな面から見るんです。クモの巣の糸のなかの人間であることが重要なんですね。どんな能力を持っている人でも、上役に変な人がいて、その上役だけの評価で判定されると芽が出ないものです。だから、いろいろな方向から見てやることが必要です。

技術者がピュアに技術を追求できるように、ピラミッド型の出世競争とは切り離した組織を別に作った。

つぎは研究所の独立です。二十九年の失敗は、本田宗一郎というすぐれた才能に、あまりにも頼りすぎたということです。その反省の上に立って、私は一人の本田宗一郎をカバーできる組織が必要なのだと考えました。

大学を出て、技術者として企業に入ってきたとき、技術で身を立てることが青春の夢なのです。一般の企業の場合、技術者も年齢に応じて人の長になってゆきます。出世コースに乗りたい欲はあるものです。すると青春の夢が消えてゆく。（略）これではせっかくの技術者の能力を台なしにしてしまうことになります。 　そこで、 「好きで入ったその道の学校を出た人は、一生その技術で生きてもらいたい。そのために、地位、名声、収入も十分に満足してもらえる仕組みをつくりたい」

こうして、研究所を独立させて、別な会社にしたのです。企業の組織の中にある研究所は、人数も多くないし、使える金にも限界があります。そこで、ホンダ本社の売上げの三％をそっくり研究所に渡して、それで賄うようにしました。

ピラミッド型の組織だと、課長の数に制限がありますが、トップだけがいて、あとは横並びの文鎮型組織の研究所ならば、何百人課長がいてもおかしくない。新入社員でも技術が優秀なら、必ず主任研究員になれるし、さらに主席研究員になれます。また、人数に制限のあるピラミッド型組織と違って、人間同士の摩擦がない。 　この研究所がホンダの元本です。競争メーカーがどう出てきても、まったく脅威を感じないでいられるのは、この前衛部隊があるからです。

役員に自分の部屋に居させず、大部屋にいるようにしてもらった。部署に閉じずに集団思考で、個人に依存しないようにしていった。

「いや、重役は何もしなくていい。おれもそれでやってきた。何もないゼロのなかから、どうあるべきかという問題を探すのが重役の役目で、日常業務を片付けるのは部長以下の仕事だ。（略）だから、役員は全部こっちへ来て、何もないところからどうあるべきかを探してほしい」

とにかく、みんなで大部屋に入って、毎日ムダ話をしていてほしい、といっているうちに、いろいろなことが出てきます。それは重役の共通の話題です。それまでは各部のなかにおける話題だったものが、つまらないことでも重役としての話題になると、そこに共通の広場ができて、共通の話題がどんどん分厚になってきます。

こうして、もはや本田なり私なりが決めるのではなく、下からのアイデア、上からのアイデア、いろいろなものをこねまわし、集団思考でやっていける体制づくりが完成していったわけです。

昭和四十八年の正月に、私はいいました。 「かねてから考えていたとおり、今年の創立記念日には辞めたいと思う。社長はいま社会的な活動をされているし、どうされるかわからないが、私からいわないほうがいいだろうから、専務から私の意向を伝えてもらいたい」 　が、私は本田宗一郎との二十五年間のつきあいのなかで、たった一回の、そして初めで終わりの過ちをおかしてしまいました。

本田は私のことを聞くとすぐ、 「二人いっしょだよ、おれもだよ」 　といったそうなのです。ほんとに恥ずかしい思いをしました。 　その後、顔を合わせたときに、こっちへ来いよと目で知らされたので、私は本田の隣りに行きました。 「まあまあだな」 「そう、まあまあさ」 　しかし、実際のところは、私が考えていたよりも、ホンダは悪い状態でした。もう少し良くなったところで引き渡したかったのですが。 「ここらでいいということにするか」 「そうしましょう」 　すると、本田はいいました。 「幸せだったな」 「ほんとうに幸福でした。心からお礼をいいます」 「おれも礼をいうよ、良い人生だったな」 　それで引退の話は終わった。

ちなみに「ホンダの社長は、技術畑出身であるべき。」という言葉を残しており、現在までもこの方針は守られ続けている。

・・・ ここ2年近く半分趣味、半分仕事で海外スタートアップを追っている中で、個人的に気になった企業をスプレッドシートに都度まとめてきました。 日本で1,2くらい量は見てる自負があり様々なシーンでそれを見返して活用するのですが、集めようと思えば誰でも出来ることなので、この度そのシートを希望者の方に公開することにしました。みなさんの時間節約になれば幸いです。 チラ見せするとこんな具合です。 ...

4,000→100社に厳選した海外スタートアップDBを公開します｜ムラカミユウヤ｜note

East Venturesの村上です。（yu8muraka3）今回はホンダ共同創業者、藤沢武夫の本。「きわめてまれな上質の、それも最上質の人間族の長老のような人物」と評される。

世界のホンダを育てた共同創業者・藤沢武夫の本メモ

本田宗一郎支えた稀代の名参謀・藤沢武夫「経営に終わりはない」

Cryptoの熱が高まってるのと同時にCryptoへ投資するファンドも急上昇しています。我らがa16zは6月時点で新たに$2.2BのCryptoファンドを設立。

Cryptoの熱が高まってるのと同時にCryptoへ投資するファンドも急上昇しています。

我らがa16zは6月時点で新たに$2.2BのCryptoファンドを設立。

The big news in tech this morning is a new a16z cryptocurrency-focused fund totaling some $2.2 billion. The new investment vehicle is worth around four times what the company's preceding crypto fund - its second - was worth.

a16z's new $2.2B fund won't just bet on the crypto future, it will defend it

過去10年Sequoia唯一の見逃し?とも言われるParadigmの歴史や投資戦略、彼らのCrypto、Web3.0、DeFi等への予測

最高峰Cryptoファンド「Paradigm」の研究と彼らの未来予測

East Venturesの村上です（@yu8muraka3）

スノーボードを販売する個人的なサイトから、時価総額20兆円へ遂げたECプラットフォームShopifyを作った創業者Tobias Lütke

カナダに本拠地を置き続ける非シリコンバレーな企業として風変わりなカルチャーや、考えをしていました。でももちろん本質的で、特に4)の「成長」の章での箱についてのTobiasの思考はユニークで好きです。

ちなみにReid HoffmanとのMasters of Scaleの対談での一幕でも、「シリコンバレーに気付かれずに時間をかけてプラットフォームを構築できたことが勝ち要因の一つ」と言われ、少し異質。

ホフマン：私はTobiに、シリコンバレーで認知されなかったことが成功の一因だと言いました。

ホフマン：つまり、ブリッツスケーリングの観点から言うと、アフターバーナーを噴射するタイミングを選ばなければならないということですね。

ホフマン：ブリッツスケーリングを最初からジェットコースターに乗っているような白熱したものにしなければならないと考えるのは間違いです。実行可能な戦略とは、時間をかけてビジネスの基礎を構築することです。レーダーに映らないように。

そしてこれこそが、プラットフォームとしての繁栄をShopifyに可能にしたことなのです。シリコンバレーのVCでさえもまだ理解していないものを作っていたのです。

随時更新中の”数千社→110社に厳選した”海外スタートアップDBは↓から

https://note.com/yuyamurakami/n/n72453a994345

・10年後にShopifyが最高のポジションにいるために何をすべきかを考えて、すべての決断を下している

（*前提：マーチャントに投資するShopify Capitalというアイディアについての議論で。TobiはShopifyの中立性が大切と思っていて、短期では有益だが長期では不利益になると考えている。その延長にて）

今の状況では、短期的に有益なことはたくさんあるでしょう。しかし、私は10年後にShopifyが最高のポジションにいるために何をすべきかを考えて、すべての決断を下している。

始めるのは簡単なことだ。もちろん、銀行にはお金がある。社内でもやりたくてたまらない人たちがいるのは明らかだし、率直に言って簡単にできるでしょう。しかし、それが我々のポジションを良くするとは思えない。

・Shopifyは、自分たちが世界で最も優れていると思えないことはやりたがらない

片手間でやっている私たちが、会社の主力事業としてIntuit（会計ソフト企業）が構築するよりも優れた会計ソフトになれるとは思わない。私たちのお客様は、もし私たちが会計ソフトを持っていたら、絶対に私たちから買うでしょう。しかし、それは私たちにとって長期的には良いことではないと思う。なぜなら、私たちにとって非常に重要なことへの集中力が損なわれることになるから。

・ほとんどの成功したビジネスの起源は、最終的に達成したものよりもずっと小さい

ビジネスを始めれば、投資家と話すことになるかもしれない。その際によく聞かれる質問がある。「あなたのビジネスの市場規模はどのくらいですか？」である。私はこの質問を厄介だと思っているし、実際に悪い質問だと思っている。なぜこのような質問が多いかというと、投資家が成功した企業のリストを見ると、すべての企業が大きな市場に存在していると思うからだ。しかしそれは、それらの企業の最終状態である。

ほとんどの成功したビジネスの起源は、最終的に達成したものよりもずっと小さい。よくよく考えてみると、Appleは趣味の人にチップボードを売るために作られた。私の会社であるShopifyは、オタワでスノーボードを売るために設立された。

・野心的であることは素晴らしいことだが、急ぎすぎてもいけない

偉大な企業は1年では作れない、うまくいかないのだ。シリコンバレーでは、1年か2年で10億ドル規模の企業が誕生したという話を聞くことがある。それは宝くじの当選者の話で、そこから学ぼうとしてはいけない。たまたま適切な時期に適切な場所にいた人もいる。

偉大な企業を作るには時間がかかるので、あまり早くやろうとしないほうがいい。野心的であることは素晴らしいことだが、急ぎすぎてもいけない。

・品質の判断基準は、数値でなく"これを正しいと感じるか？"

品質というのは、ある意味難しい概念だ。数値化できるものではない。これが、今日のビジネス界で品質を生み出すのが難しい理由のひとつだと思う。というのも、何でもかんでも数値化しなければならない病にかかっているからである。OKRに記載できなければ、それは存在しないことになってしまう。そのため、結局は漠然とした概念になってしまうのだ。

多くの人がこの概念を好まないのは、「品質の高い製品であるかどうかを判断するためのチェックリストをどうやって作るか？」となってしまうからだ。そうではない。使ってみて、その製品が解決しようとしている問題を理解した上で、判断するのだ。

そして、"これを正しいと感じるか？"ということである。それは見た目でもあり、感じ方でもあり、アニメーションのフレームレート、コピーライティング、イラストの精巧さ、そしてアーキテクチャに至るまで、すべての要素が含まれている。いかに早くアプリが立ち上がったか、時間をかけていかに早くアプリを改善できるか。このように、すべての要素を要件と組み合わせて判断するのだ。

・その人の人生のストーリーをよく調べる

私たちは時間をかけて、一般的な採用方法とは明らかに異なる、独自の採用方法を見つけた。それは人々の人生のストーリーをよく調べるという方法だ。

人々に自分自身の物語を語ってもらえば、物事がうまくいかなかった時を見つけることができ、その時にどう反応したか？何をしたのか？次の瞬間、そしてその後、その人がしたことは一体何だったのか？ を知ることができ、そこには私たちが探している2つの要素が含まれているからだ。

1つは、Shopifyで成功する人は、普段から同じような目標に向かって別の道を探すような考え方をしている人たちであるということ。それは成功と高い相関関係がある。もう1つは、あまり業界インサイダーの専門家を採用しない傾向にあるということである。

・業界の専門家よりも可能性のある人材を雇ってトレーニングする

私たちはあまり業界インサイダーの専門家を採用しない傾向にある。傾向としては、将来性のある人材を多く採用している。大学を卒業したばかりの人が多い。当社の面接では、ペイメント業界で何年働いたかなどではなく、将来性を見極めるようにしている。（*ただ、これはそのような人材がShopifyの居るカナダには少なかったということと、雇うお金がなかったという事情もある）

そのため、社内でのトレーニングに頼らざるを得なくなった。Shopifyにはタレント・アクセラレーション・チームと呼ばれるチームがある。このチームを利用して、従業員が当初考えていたよりもはるかに早く、自分のキャリアの中で本当に価値のあるポイントに到達できるように支援している。

・予測可能性からカルチャーの価値観を維持することではなく、新しい現実にいかに早く適応するかということ

問題は、自分たちが持っているカルチャーの価値観を維持することに集中してしまうことで、それは実際には非常に難しいことだ。Shopifyのような会社では、それぞれの段階でチームやビジネスに必要なもの、異なる価値観、異なる種類のものが求められる。だからこそ、そのことを意識してコントロールしようとせずに、良い文化が育つような環境を作ることが大切なのだ。

既存の考えにとらわれず、何か新しいものをもたらすことができる人を探し、その人が本来の自分を発揮できるようにすること。このようにして、すべてが大きく変化するこの時代に私は会社を作る方法を見つけ出した。

私たちが心がけてきたことの1つは、外界の大きな変化から会社の内部を守るということではない。多くの企業は、荒波の中にいないかのように装い、すべてが昨日と同じであるかのようにして、予測可能性を重視する非常に安定した社内文化を構築する必要があると思う。しかし、私たちが当初から大切にしているのは予測可能性などではない。大切にしているのは、新しい現実にいかに早く適応するかということである。

・変化に対応するために、四半期に1週間勉強期間を設けている

私は勉強週間と称して、四半期のうち1週間だけ家を空けて、まったく新しい技術に没頭し、時には機械学習のモデルを自分で書いたりする。そうすることで、他の週とは全く違う1週間を過ごし、初心者から始めてうまくいけばそのテーマを少しでも理解して持って帰り、それが会社をより良くする可能性があるからだ。

・私の大前提は、すべての会社が悪いということである。唯一できることは、少しでも悪いところが少ない会社を作ること

私は、インセンティブシステムについて考えることが多い。本当に重要な人、考慮すべき人が同じテーブルの側にいる誰もお互いに交渉していない会社を作りたいと思っている。

面白いことに、人々は一般的に顧客層と大きく対立する企業を設計する。そして顧客を獲得するために、ゴルフに連れて行って企業契約を結ばせるようなゲームをする。でも、それは私がやっているゲームとは違う。

私の大前提は、すべての会社が悪いということである。唯一できることは、少しでも悪いところが少ない会社を作ること。

人生の目標は、今Shopifyで良くない思いをしている仲間を少しでも減らすことだ。

・会社が私に求めていることの少し先を行くようにしている

私は、会社が私に求めていることの少し先を行くようにしている。なぜなら、自分がビジネスのボトルネックになりたくないからだ。私はオタク的な側面を持っていて、本好きでもあり、伝記などを読んで勉強することが多い。

興味深い出来事を見つけては、それについてたくさんの本を読み、さまざまな人から学ぶことが好きだからだ。こうした習慣は、何が起こったかではなく、解決しなければならない問題は何か、なぜそのように解決したのかを再構築する方法だと考えている。

会社を作るということは、そういうことなのだ。問題が何であるかを理解し、良い選択をする能力を向上させるのである。そのために、過去の事例や最も価値のある技術、それを見事に成し遂げた人を見つけ、研究している。

・自分の考えや野心をどのように押し殺しているのか。この特別な箱から抜け出すためにはどうすればいいのか？

今の自分の箱は何だろう、自分の世界は何だろうといつも考えている。今の自分の箱はどのように自分を縛っているのか、自分の考えや野心をどのように押し殺しているのか。この特別な箱から抜け出すためにはどうすればいいのか？

基本的に人生とは、箱の中に入り、その箱が何でできているのかを見て、それを探り、分析し、物事がどのように機能するのかを見て、理解し、親しみを覚えるという興味深い一連の流れである。これはいいところで、そこに到達するたびに心地よくなっていく。

しかし、自分が考えている世界とは相容れないことを学ぶかもしれない。それが、この世界に亀裂を入れ、出口を見つけて次の箱に入ることになる。そして、このプロセスを何度も何度も繰り返すのだ。

ほとんどの人は、この自己成長サイクルが存在することを理解しているが、多くの時間をかけて考えることはない。彼らにとっては、それが自動的に起こるように思えるのだ。私が言いたいのは、これに非常に積極的に取り組むということである。自分が入っている箱の布地に空いている穴を積極的に探して、それを壊して次の箱にたどり着こうとするのだ。

East Venturesの村上です（@yu8muraka3）スノーボードを販売する個人的なサイトから、時価総額20兆円へ遂げたECプラットフォームShopifyを作った創業者Tobias Lütke